Høsten 2017 hadde jeg faget prosjektledelse. Et fag jeg syns var svært spennende og viktig! Jeg tenker å dele min eksamensbesvarelse som en bloggserie omhandlende prosjektledelse. Første delen av oppgaven lyder som følger:
Vi leser i faglitteratur, fagtidskrift og i media at svært mange prosjekt ikke når de mål
og formål som er definert for prosjektet. Prosjektene defineres som helt eller delvis misslykket.
Gjør rede for hva som kan være typiske årsaker til at prosjekter ikke lykkes iht intensjonen (del 1). Beskriv med utgangspunkt i fag og teori hva du mener er viktige forutsetninger for at prosjekter skal oppnå både prosjektsuksess og prosjektproduktsuksess (del 2). Vis til eksempler fra praksis, og drøft med hjelp fra fag hva du tenker er årsaker til at eksempelprosjektet/prosjektene ikke har lykkes i henhold til intensjonene (del 3).

Flexus

Flexus var et prosjekt igangsatt av NSB, Sporveien og ST for å gi kollektivreisende i Oslo og omegn ett felles reisekort å forholde seg til og bruke på tvers av alle transportmidler. Da prosjektet ble avsluttet var navnet Flexus preget av fiasko, forsinkelser og kostnader (Bakken 2011). Utviklingen av prosjektet pågikk i over ti år og prislappen på prosjektet ble på over 600 millioner kroner.

Som tidligere drøftet er tydelige avklaringer svært viktig for at et prosjekt skal lykkes. Avklaringene må skje på mange plan. Det virker blant annet som at prosjektledelsen ikke forsto omfanget av prosjektet og manglet teknologisk kompetanse. Dette førte også til svikt i kommunikasjonsprosessene og manglende ansvarsfordeling. Konsekvensene av dette ble at prosjektdirektør og prosjektleder ikke informerte prosjekteier og andre viktige aktører om eksempelvis de forsinkelser som oppsto (Stokke 2009).

Konseptuelle vurderinger omhandler kvaliteten på løsningene, integrering med eksisterende løsninger i virksomheten, potensiell brukervennlighet og vedlikehold og driftsbehov (Skyttermoen og Vaagaasar 2016, 75). Som det vil fremkomme av drøftingen under var de konseptuelle vurderingene ved Flexus-prosjektet dårlige.

Det kommer også tydelig frem at nødvendige avklaringer i forbindelse med mål for prosjektet ikke ble gjort. NSB, Sporveien og ST benyttet seg av hvert sitt system for billetter og det ble brukt forskjellige leverandører av utstyr til billettene (Holm 2011). Det viste seg at det var vanskelig å få de ulike systemene til å snakke sammen, som dermed førte til en dårlig integrering med eksisterende løsninger hos de ulike transporttilbyderne.

Selv om prosjektet hadde et tydelig formål, var det ikke samsvar i de ulike tilbydernes mål og strategi. Det er tydelig at Flexus ikke ble forankret i tilbydernes strategier. Det ble heller ikke utarbeidet en felles strategi, men tilbyderne kjørte separate løp. NRK skrev i 2012 en egen artikkel med tittelen «Her er Ruters tabbeliste» som bekrefter at kvaliteten på løsningen ble dårlig og gikk utover brukerne av Flexus-kortet.

Tomra

Tomra står for TOMflaskeReturAutomat. Bedriften ble startet opp av Petter og Terje Planke i 1972. Da bedriften skulle ekspandere til USA endte prosjektet med at bedriften ble teknisk konkurs (Aaserud, 1986).

Tomra landet en avtale med Continental Can Ltd. i USA (NRK), men kontrakten på en leveranse av 9000 maskiner ble brutt av Continental Can Ltd. Dette medførte økonomiske problemer for Tomra, og Petter Planke som på denne tiden fungerte som konsernsjef gikk av (Johnsen 2016).

Brudd i kontrakter kan skje, og slik det gjorde for Tomra kan det få drastiske konsekvenser. Spesielt hvis bedriften er avhengig av kontrakten. Tomra endte med å trekke seg mer eller mindre helt ut av markedet i USA. Denne typen usikkerhet er vanskelig å forutse, men Tomra kunne utarbeidet en konsekvensvurdering og kanskje unngått teknisk konkurs.

I tillegg kunne Tomra gjort grundigere analyser av Continental Can Ltd. og dermed kanskje unngått bruddet i avtalen, eller å inngå en avtale som ble brutt. Det vil alltid være lurt å ha vurdert mulige konsekvenser, og ha handlingsplaner klare. Selv om det kan være vanskelig å planlegge usikkerhet, vil en håndteringsplan kunne bidra til å redusere konsekvensene. Samtidig, kan det være svært vanskelig å forutse usikkerhet, noe historien om Tomra bekrefter.

Tomra i sitt tilfelle var heldige og ble reddet av bankene de hadde forbindelse med, fordi disse mente produktet var fremtidsrettet og viktig for samfunnet (Johnsen 2016). Dette førte til at Tomra kunne fortsette driften og fokusere på andre markeder de allerede hadde innpass i. Tomra, med den nye ledelsen, tok lærdom av hendelsen og tilpasset produksjon og drift for å være bedre rustet mot fremtidig usikkerhet. Dette kan ansees å være god usikkerhetshåndtering når situasjonen med usikkerheten allerede har oppstått.

Du finner de andre delene av denne bloggserien her:

One thought on “Prosjektledelse: Eksempler på prosjekter som ikke lykkes i henhold til intensjonen (del 3)”

Legg igjen en kommentar

Din e-postadresse vil ikke bli publisert. Obligatoriske felt er merket med *